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规范大股东行为,完善企业治理架构

2017年03月24日 07:12 威利斯人:[]

规范大股东行为,完善企业治理架构
    ——从甲股份退市的案例看企业治理


 

  事实背景
 


 

  甲股份为1992年8月由一家从事焊接的企业发起改组而来,于1993年11月在深圳证券交易所挂牌上市。1994年6月,焊接企业联合其他企业组建了乙集团企业。
 

 

  甲股份的第一大股东为丙市国资局。1995年,该国资局将甲股份国家股授权给乙集团经营和管理。从1994年开始,乙集团开始占用上市企业甲股份的资金或利用甲股份进行融资担保所得的资金进行炒股,其所动用的资金达到了10亿元人民币的规模。而这一行为则导致了5.136亿元人民币的损失。上述炒股行为及其他投资、扩张行为的失败使乙集团的财务开始恶化。


 

  1997年,在政府批准占甲股份总股份37.84%的国家股的持有人由丙市国资局变更为乙集团企业后,乙集团正式成为甲股份的第一大股东。此后,乙集团对其大股东身份的“滥用”变本加厉。2000年6月15日,甲股份发布公告称,总资产只有9.34亿元的甲股份向乙集团提供了超过11亿元的借款和借款担保。同年8月发布的甲股份2000年中期报告显示,其对乙集团的担保已高达4.6亿元。
 


 

  2001年1月18日,乙集团向丙市中级人民法院提出破产申请并于2月27日进入破产程序。而甲股份大约10亿元的债权也因此而化为乌有。
 


 

  2001年3月,甲股份债权人向法院申请甲股份破产。虽此后甲股份进行了一系列的重组行为,但因受此前大股东乙集团的拖累积重难返,最终在2005年9月退市。
 


 

  企业治理问题 


 

  曾经业绩优良的甲股份最终走上退市的道路,虽主要原因为受其大股东乙集团破产拖累,但身为上市企业,为何其内部管控及外部制衡机制未能发挥应有的作用呢?企业诊所专家认为,在甲股份这一案例中,其企业治理制度中股东会、董事会、高管工作制度上的缺陷,使企业的内外部管控机制流于表面,最终导致了甲股份悲剧的发生。其具体表现为:
 


 

  一、 股东会制度流于形式 


 

  甲股份的股权结构为“一股独大”的局面,即乙集团的国家股占到总股本的比例达到了37.84%。这样的股权结构,使得大股东绕开中小股东,通过其种种“隧道”行为掏空上市企业成为了可能。在乙集团通过借款占用股份企业资金、以股份企业名义贷款再进行转贷、或股份企业为集团提供担保贷款的过程中,股东会及相关的信息披露制度成为了摆设。甲股份所做的担保、投资,其他股东往往并不知情,甚至这些行为并未获得有效的股东会决议就付诸实施了。直到股份企业因资金被大量占用出现了自身经营的困难,这些问题才浮出水面。但此时中小股东的权益已遭受了实质的损害。
 


 

  【企业诊所专家认为,现代企业制度设计中,股东会是企业的权力中心,是一个企业的“大脑”。若“大脑”出了问题,那么企业这个“人”也就难以保持健康了。甲股份因其大股东乙集团的滥用权力的行为而被掏空事实,反应出了股东会的缺陷对一个企业的负面影响之深,甚至可以决定一个健康的上市企业的最终命运。】
 


 

  二、 董事会缺乏独立性
 


 

  甲股份的董事会工作制度也非常不健全。甲股份的经营管理层多为大股东乙集团的高管人员,而甲股份的董事会又是由内部董事占据大多数席位。甚至在很长一段时间里,甲股份和大股东乙集团的董事长、总经理甚至党委书记都是同一个人。据材料显示,乙集团在股份企业资金去向的问题上,甚至都不像其他董事发送书面通知,而董事会的选任程序、议事规则、会议制度等,也往往沦落为一纸空文。这些董事会制度上的缺陷,都为大股东乙集团滥用权力提供了便利的条件。

 

  【企业诊所专家指出,作为企业决策的中心,董事会可谓是企业这个“人”的“心脏”。“心脏”若无法正常工作,则整个“人”也就成为了行尸走肉。就像在甲股份一案中,其董事会完全丧失了独立性,那么也就只能沦为大股东恣意妄为的工具了。】


  三、 企业高管缺乏监管
 


 

  甲股份有限企业的高级管理人员工作规则、选任规则、职权及监管体系也有极大缺陷,在一定程度上加剧了由股东会、董事会制度上的瑕疵所带来的对企业及中小股东的危害。在很长的时间内,股份企业的大部分高管实际是同时在股份企业和乙集团任职,而其在财务、人士、及高管职权上也并未进行明确的区分,因此股份企业的日常管理往往也就屈从于大股东乙集团的意志。例如,乙集团违规利用巨额资金炒股,在多地开设了136个账户,而这些账户往往就是利用股份有限企业高管的名义开设的。同时,这些高管还纷纷建立“老鼠仓”,将企业的款项用于自利,但所承受的损失,又最终转移到了股份有限企业的身上。
 

 

  【企业诊所专家认为,一个企业的高管层,就好比企业这个“人”的“手足”。手足不健全,那么企业这个“人”也就举步维艰了。由甲股份这个案例中高管制度上的瑕疵可见,一个企业如果在股东会、董事会均出现问题的情况下,其高管层的行为也得不到监管,那么企业最终的命运,或许也并不出人意料。】


企业治理对策 


 

  在上述三个主要问题出现之后,甲股份是否就该坐以待毙呢?答案显然是否定的。企业诊所专家意见认为,如果甲股份当时及时得针对企业治理上出现的瑕疵进行补正,那么其命运是可以被挽救的。至于具体补救的“药方”,根据其病症,可以从如下三点出发:


  一、 建立可针对大股东的制约制度:从甲股份这一案例中可知,若大股东得不到制约,可能会对企业造成无法挽回的损害。而在现代企业治理中,平衡大股东与中小股东间的关系也是一个重要的课题。这种平衡,可以通过在企业章程中明确约定股东的知情权、股份回购请求权来实现。此外,这种平衡还可通过限制大股东的投票权来实现。这样,股东会就可在最大程度上避免成为大股东的“一言堂”。 


  二、 加强董事会独立性:甲股份的案例中明确得体现了董事会丧失独立意志,被董事长个人意志替代的恶果。企业诊所专家认为,董事会的独立性,可通过引入独立董事来实现。此外,企业也可实行累积投票制,保证中小股东在董事会中的话语权,避免董事会被大股东所控制。
 

 

  三、 完善针对企业高管层的监管:甲股份这一案例中高管层的监管缺失,表明了企业治理制度的完善并不应仅仅停留在股东会、董事会的层面。企业诊所专家指出,虽然我国《企业法》下引入了企业高管人员针对企业的忠诚、勤勉义务,但违反这些义务的损害赔偿甚至刑事责任往往都是一种事后的补救。而预防高管层滥用权力这一目的,可通过在董事会下设立风险控制委员会或企业治理委员会监督高管层这一方式实现。


 


 


 

 


 

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